Agile Arbeit: „Nicht nur bei Schönwetter einsetzen“

Das agile Arbeiten zeichnet sich durch viele (kleinere) Ziele aus, die im vorgegebenen Rahmen erfüllt werden sollen. Dadurch entsteht auch einiges an Projektmanagement-Aufwand. Daher stellt sich die Frage wer solche Aufgaben übernimmt. In der exklusiven Interview-Serie mit Sophie Martinetz, Founderin und Managing Partnerin von Future-Law, beantworten wir diese Frage und sprechen darüber was beim agilen Arbeiten von einer Führungskraft erwartet wird.

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Agilität hat auch vieles mit Zielen und vor allem passenden Zielen zu tun. Da kommt die gesamte Situation schnell in Richtung Projektmanagement, ein sogenanntes „Hass-Thema“ der Jurist*innen. Also wer übernimmt solche Aufgaben in einer Kanzlei oder einer Rechtsabteilung? Laut Sophie Martinetz gehe es in erster Linie darum, eine Person zu finden, die die Verantwortung übernimmt und die Ziele definiert. Meist seien das – der Hierarchie bedingt – die Partner*innen. Das bedeute aber gleichzeitig, dass nur wenig Fortschritt erreicht werde, weil alle Entscheidungen bei einer oder ein paar Personen hängen. Deswegen müssten flachere Hierarchien zum Einsatz kommen. „Das heißt nicht, dass die*der Partner*in nicht mehr die Chef*in ist. Sondern das bedeutet nur: Ich gebe den Leuten innerhalb ihrer Ziele ihre Entscheidungsfreiheit“, stellt Martinetz klar. Das sei schon eine große Veränderung, weil die Leute es gewohnt seien, alles zu entscheiden. Dass mehr Entscheidungsfreiheit für die Mitarbeiter*innen gut ist, habe man bereits in Branchen abseits der Juristerei entdeckt. Das bedeute auch, dass die Führungskräfte Verantwortung abgeben müssen und den angestellten Expert*innen vertrauen müssen. Ansonsten könne man sich fragen: „Wofür brauche Mitarbeiter*innen?“ und sich selbst als beste*n Mitarbeiter*in sehen.

Wer bringt die Ziele?

Dennoch müssen die Ziele vorgegeben werden. Hier gebe es unterschiedliche Vorgehensweisen. Man könne entweder sagen, dass dies die Aufgabe vom Managing Partner ist oder eine große Runde an Partner*innen sich in großen Bereichen und Themen auf gewisse Ziele einigt. Sobald man in die Professionalisierung gehe, verbinde man mit Zielen auch Budgets und Verantwortlichkeiten. Das sei dann bei Jurist*innen wie in anderen Themen so, dass man das immer weiter hinunter und hinüber brechen müsse. Beispielsweise könne es ein Ziel hinsichtlich der Billable Hour geben. Dann könnte ein einfaches Ziel sein, dass 100 Stunden in der Woche verrechenbar sein sollten. Dann könne man dem Personal so viel Freiraum geben, dass sie innerhalb eines gewissen Rahmens machen können was sie möchten. „Die Frage ist nur: Reicht mir das als Ziel, als Anwaltskanzlei oder Chef der Chefin? Und vor allem reicht es gerade in dem Thema, wenn ich sage, es geht in Richtung Projektmanagement. Wie mache ich meine Arbeit? Wie setze ich Technologie ein oder wie setze ich Technologie intern ein? Und da muss ich mich stärker damit auseinandersetzen“, stellt die Managing Partnerin weitere Fragen in den Raum.

Da könne man als Chef*in hergehen und die Mitarbeiter*innen als Expert*innen einsetzen und ihnen sowohl eine Aufgabe als auch ein gewisses Budget samt Entscheidungsfreiheiten zuteilen. Wichtig sei, dass man dann auch die Freiheit gibt, Fehler zu machen. „Weil das Problem ist, wenn ich immer nur „jaja“ sage, wenn die Leute alles ordentlich machen, und dann gibt es einen Fehler und dann sage ich: „Ich habe es dir ja gesagt, du kommst jetzt weg vom Projekt. Jetzt entscheide ich wieder.“ Dann wird es nicht gut funktioniert. Aber wenn ich sage, ich möchte das. Bitte macht es so weit fertig und zeigt es mir bei der Hälfte, damit ich sagen kann wir gehen in die richtige Richtung. Dann stimmen wir uns ab. Super, wenn die Leute hier auch Fehler machen können und ich mit diesen Fehlern auch leben kann“, beschreibt Martinetz notwendige Rahmenbedingungen für solche Projekte. Dann könne man zur Mitte des Projekts noch die Richtung ändern oder bestimmte Dinge adaptieren. Im Endeffekt brauche es aber ein Ziel, um an diesen Punkt zu kommen und das müsse schlussendlich jemand definieren.

„Nicht nur bei Schönwetter“

Ein anderer Ansatz wäre es, den Prozess holokratisch zu gestalten. Hier wissen jede Person die eigene Rolle und es herrsche viel Abstimmungsbedarf. Dann stimme man sich viel miteinander ab und hole sich Hilfe, wenn man sie brauche. Ansonsten arbeite die Person alleine. Holokratisch würde dann alles zusammenkommen. Dafür brauche es viel Vertrauen, das gerade bei Jurist*innen gut funktioniere. Im Weg stehe eher die organisatorische Umsetzung. „Das heißt, ich kann mich nicht drum herumdrücken, dass ich mir überleg. Was ist wichtig für mich? Vor allem als Führungskraft“, weiß Martinetz.
Im Bezug auf die organisatorische Arbeit und das Projektmanagement bleibe die Überlegung, ob eine externe – vielleicht auch nicht juristische – Person die Aufgabe besser erfüllen könnte. Unabhängig davon wie genau die Ziele für das agile Arbeiten bestimmt werden und wie die Organisation gehandhabt wird, gebe es einen wesentlichen Punkt, zu beachten. „Das kann man nicht nur bei Schönwetter machen, wenn alles gut geht. Wenn es schlecht geht, muss ich das auch zulassen und nicht das wieder an mich reißen und die Entscheidung dann wieder wegnehmen. Fehler gehören halt auch dazu. Und damit muss ich auch leben können und das ist ur schwer.“, spricht Martinetz die Bedeutung einer konsequenten Umsetzung an.
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Legal Tech Club Redaktion: Liebe Clubmitglieder, wir sind wieder hier im Rahmen unserer Interview-Serie mit Sophie Martinez Founderin und Managing Partnerin von Future-Law. Und heute werden wir etwas mehr agiles Arbeiten sprechen. Sophie, du hast ja schon beim letzten Mal erzählt, dass das agile Arbeiten sehr gut eigentlich in den juristischen Beruf reinpasst. Jetzt ist die Frage, weil das agile Arbeiten sich viel mit dem Projektmanagements überschneidet und Projektmanagement eigentlich eine Aufgabe ist, die die Rechtsbranche nicht so gerne hat. Wer übernimmt denn diese Ziele? Also wer? Wer definiert diese Ziele, die man braucht, um agil zu arbeiten?

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Sophie Martinetz: Also das bringt uns in dieses Thema digital Leadership. Es klingt alles furchterbar, aber in der Wirklichkeit geht es darum, wer übernimmt die Verantwortung und wer definiert die Ziele? Also aus dieser Rolle kommt man einfach nicht raus, wenn man Partner*in oder Chef*in ist. Wie auch immer man zusammenarbeitet. Das hat jetzt nix mit- Also eines ist das Thema Hierarchie. Das Thema Hierarchie bedeutet, dass ich sage der Oberste, der König, der Kaiser, der Partner, die Partnerin, die wissen, was das Richtige ist, zu tun. Egal ob sie da oben Entscheidungen treffen oder da unten. Das heißt auch, alle warten immer auf die Entscheidung des Obersten und deshalb geht nichts weiter. Wenn man aus dieser Struktur ausbrechen will, braucht man flachere Strukturen. Das heißt nicht, dass der Partner oder die Partnerin nicht mehr die Chefin ist. Sondern das bedeutet nur: Ich gebe den Leuten innerhalb ihrer Ziele. Und damit kommen wir zu dem: Wer definierte innerhalb der Ziele ihre Entscheidungsfreiheit. Das heißt, es muss nicht ich bestell dann Bleistift vom Partner oder Partnerin abgezeichnet werden. Und das ist schon eine große Veränderung. In größeren und in kleinen Strukturen, weil die Leute es ja gewohnt sind zu sagen: Ich entscheide alles, egal ob ich was davon verstehe oder nicht. Das hat man einfach erkannt in anderen Branchen auch außerhalb der Juristerei, dass das nicht so klug ist, weil man stellt gute Leute ein und behandelt man sie wie im Kindergarten. Auch im Kindergarten sollte aber nicht so sein. Wer bringt jetzt die Ziele? Die Ziele müssen trotzdem vorgegeben werden. Bei den Zielen kann man unterschiedlich vorgehen. Man kann entweder sagen: Ich habe Managing Partner Digitales vor. Ich kann sagen, wir haben eine große Partner Runde, die einigt sich in gewissen großen Themen auf gewisse Ziele. Und wenn man dann in eine Professionalisierung geht mit einer Struktur verbindet man mit Ziel auch Budgets und Verantwortlichkeiten. Und das ist eigentlich bei den Jurist*innen genauso wie in anderen Themen, dass man das dann immer weiter hinunter oder hinüber brechen muss. So, was heißt das jetzt aber ganz konkret? Das heißt, ein Ziel kann einfach sein Billable Hour: Also wir haben im Moment das Thema verrechenbare Stunde. Das ist ein einfaches Ziel, weil da steht nur drauf: Du musst keine Ahnung 100 Stunden in der Woche verrechenbar machen oder im Monat oder wie auch immer. Ja, das ist ein Ziel. Da kann man jetzt sagen da kann jeder machen, was er will. Eigentlich ist es ein Ziel innerhalb dieses Rahmens kannst du dich bewegen. Die Frage ist nur: Reicht mir das als Ziel, als Anwaltskanzlei oder Chef der Chefin? Und vor allem reicht es gerade in dem Thema, wenn ich sage, es geht in Richtung Projektmanagement. Wie mache ich meine Arbeit? Wie setze ich Technologie ein oder wie setze ich Technologie ein intern? Oder wie bekomme ich sie überhaupt intern hinein und quasi gewisse Projekte umzusetzen. Und da muss ich mich stärker damit auseinandersetzen. Da kann ich aber auch als Chef oder Chefin oder Partner der Partnerin sagen: Burschen, Mädels, ich habe keine Ahnung, wie das alles funktioniert. Ihr seid die Expert*innen, ich möchte - letzte Woche hatten wir dieses Beispiel eines Workflow-Tools. Ich möchte, dass wir ein Workflow-Tool im Rechtsbereich Arbeitsrecht machen oder für Massen Kündigungen. Jetzt etwas Tolles hier zusammenstellen. Dann ist das nicht die Vorgabe. Dann muss ich ihnen ein bisschen Budget dazugeben und die Freiheit wirklich zu entscheiden. Und auch die Freiheit Fehler zu machen. Weil das Problem ist, wenn ich immer nur jaja sage, wenn die Leute alles ordentlich machen, und dann gibt es einen Fehler und dann sage ich: Ich hab's dir ja gesagt, du kommst jetzt weg vom Projekt. Jetzt entscheide ich wieder. Dann wird es nicht gut funktioniert. Aber wenn ich sage, ich möchte das. Bitte macht es so weit fertig und zeigt es mir bei der Hälfte, damit ich sagen kann wir gehen in die richtige Richtung. Dann stimmen wir uns ab. Super, wenn die Leute hier auch Fehler machen können und ich mit diesen Fehlern auch leben kann. Und dann sagt Okay, das gefällt mir nicht, weil ich jetzt gern blau statt grün. Oder hier müssen wir auch den anderen einbinden. Hier stimmt der Workflow nicht, weil ich selber ja auch Expert*in bin in dem Bereich, dann werde ich damit gut leben können. Da habe ich Ziele gesetzt und dann passieren sie einfach danach. Aber am Schluss irgendwer muss es definieren. Oder du machst es total basisdemokratisch. Das ist dieses holokratische Thema, wo ich sage. Ich finde das auch nicht so schlecht. Jeder weiß seine Rolle. Es braucht aber viel Abstimmungsbedarf. Ja, man stimmt sich viel miteinander ab. Jeder hat den Abstimmungsbedarf und dann weiß jeder innerhalb seiner Rolle, was er zu tun hat. Und wenn er Hilfe braucht, holt er sie sich. Wenn er sie nicht braucht, macht er seine Dinge alleine und am Schluss können alle gut damit leben. Und holokratisch kommt quasi alles zusammen. Das braucht viel Vertrauen. Wobei ich finde, grad bei den Jurist*innen ist das oft so, weil jeder hat seinen Fachbereich, gerade wenn ich z.B. Gutachten, Verträge, sonstiges also inhaltlich Ergebnisse mache funktioniert das ja gut. Die Frage ist nur, wie sie das organisatorisch auch umsetzen können. Das heißt, ich kann mich nicht drum herumdrücken, dass ich mir überleg. Was ist wichtig für mich? Vor allem als Führungskraft.

00:05:26

Legal Tech Club Redaktion: Also muss man sich als Führungskraft auch trauen, Verantwortung abzugeben.

00:05:29

Sophie Martinetz: Ja, genau. Aber das ist ja super, wofür habe ich Leute sonst? Also die Frage ist, wenn ich alles selber machen möchte, das ist ja auch oft das Problem, dass man selber für sich selber der beste oder die beste Mitarbeiterin seiner selbst ist. Dann ist die Frage: Wofür brauche ich Mitarbeiter*innen? Und wenn ich gscheite Mitarbeiter*innen habe, muss ihnen auch was Gescheites geben, weil ich kann die Leute nicht wie Kinder behandeln. Wenn ich sie, ich hole sie von der Uni rein und dann passieren solche Dinge. Also insofern, glaube ich, ist es total wichtig, dass ich die Verantwortung übernehme und nicht immer nur mich als besten Expert*in sehe.

00:06:04

Legal Tech Club Redaktion: Also zusammengefasst Man muss, es gibt Selbstbestimmung der Mitarbeiter*innen und es muss auch die Motivation da sein, logischerweise. Die Ziele werden definiert, je nachdem und werden realistisch definiert. Wir haben schon mal über Ziele gesprochen vor ein paar Wochen. Es wäre gut möglich, dass man das in der Juristerei einsetzt.

00:06:27

Sophie Martinetz: Ja, natürlich wäre das gut möglich. Ich glaube, im Gegenteil, das sind alles Leute, die wirklich gewohnt sind, selbständig zu arbeiten. Eigentlich, vor allem inhaltlich. Und dann ist gerade beim Thema Projektmanagement, das immer stärker kommt, die Frage: Hole ich jemanden Externe, also quasi jemanden nicht juristischen rein oder lasse ich die Jurist*innen auch machen? Da ist halt viel organisatorische Arbeit dann auch drinnen. Aber wie gesagt, ein wesentlicher Punkt ist nicht Schönwetter. Das kann man nicht nur bei Schönwetter machen, wenn alles gut geht. Wenn es schlecht geht, muss ich die Verantwortung. Also muss ich das auch zulassen und nicht das wieder an mich reißen und die Entscheidung dann wieder wegnehmen. Und sagen: Ah, ihr machts alle einen Schas. Jetzt muss ich das wieder machen. Sondern Fehler gehören halt auch dazu. Und damit muss ich auch leben können und das ist ur schwer.

00:07:13

Legal Tech Club Redaktion: Ich glaube, das war ein gutes Stichwort. Danke Sophie für deinen Input. Und ja, liebe Clubmitglieder, wir sehen uns beim nächsten Mal, wenn wir uns Thema widmen.

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