Implementierung eines KI-gestützten Contract Lifecycle Managements und Workflow-Optimierung
2. Dezember 2024
Ein Beitrag von Lukas Gronold
Digitale Workflows in der Rechtsabteilung – nicht mehr „ob“, sondern „wie“ muss die Frage lauten. Die erfolgreiche Implementierung von Legal Tech Lösungen und die darauf aufbauende Etablierung digitaler Workflows zwischen Rechtsabteilung und Business hängt von zahlreichen Faktoren und externen Einflüssen ab, kann jedoch mit der richtigen Herangehensweise gelingen.
Nachhaltiger Erfolg – Vorbereitung ist das A und O
Vermeintliche Potenziale und Weiterentwicklungsmöglichkeiten werden schnell erkannt, passende Tools sind auf dem Markt verfügbar. Doch es ist entscheidend herauszufinden, ob die erkannten Potenziale tatsächlich den konkreten Bedürfnissen der Rechtsabteilung entsprechen. Zunächst sollten daher die (vermeintlichen) Bedürfnisse hinterfragt werden. Was sind unsere Bedürfnisse? Warum bestehen sie? Es kann erforderlich sein, bestehende Strukturen und etablierte Prozesse aufzubrechen, um den tatsächlichen Bedarf zu erkennen. Häufig wird sich dabei herausstellen, dass die Bedürfnisse ganz anders sind als zunächst angenommen. Die Gründe dafür sind vielfältig, häufig allerdings auf fehlende Prozesse und mangelnden Austausch zwischen Rechtsabteilung und dem Business zurückzuführen. Bereits im Stadium der Bedürfnisanalyse sollten daher sämtliche relevanten internen sowie externen Stakeholder einbezogen werden. Auch Rechtsabteilungen müssen das Geschäftsmodell und die Arbeitsweise des Business, vor allem aber das Funktionieren der Kundenbeziehungen verstehen. Ziel muss es sein, gemeinsam praktikable und lösungsorientierte Prozesse zu gestalten, die in der Praxis auch geschäftsfördernd eingesetzt werden können.
Mehr Aufwand? Kommt für mich nicht in Frage!
Changemanagement – Der Widerstand ist größer als man glaubt. Erfolg oder Misserfolg hängt wesentlich von der frühzeitigen Einbindung der relevanten Stakeholder ab. Eine Legal Tech Lösung bringt nur dann den erhofften Mehrwert, wenn sie auch genutzt wird. Wie erwähnt, muss daher bereits frühzeitig auf Bedürfnisse, Bedenken, zum Teil auch Ängste der Stakeholder eingegangen werden. Sie sind es nämlich, die in der Praxis mit der Technologie arbeiten. Sie müssen den Sinn dahinter verstehen und erkennen, dass die Technologie ihnen selbst einen Mehrwert bringen kann, und sie schon gar nicht ersetzen soll. Bemerkenswerterweise wird in solchen Fällen häufig der kurzfristig entstehende Mehraufwand stärker wahrgenommen, während der potenzielle langfristige Nutzen oft in den Hintergrund tritt. Insbesondere für langjährige Mitarbeiter sind oft mühsame und komplexe Arbeitsabläufe, die nach dem Motto ‚Das haben wir schon immer so gemacht‘ durchgeführt werden, vertrauter und daher bevorzugt, gegenüber dem Aufwand, sich in neue arbeitsvereinfachende Möglichkeiten einzuarbeiten. Die Einführung einer neuen Technologie ist somit stets erklärungsbedürftig. Ein Blick auf Amaras Gesetz, das besagt, dass Menschen dazu neigen, die Wirkung einer neuen Technologie kurzfristig zu überschätzen und auf lange Sicht zu unterschätzen, verdeutlicht, dass man sich keinesfalls nur auf den anfänglichen Hype, der rund um eine neue Technologie entsteht, verlassen sollte.
Abbildung: Gartner Hype Cycle für Künstliche Intelligenz zeigt sehr deutlich, wie schnell das Interesse an einer neuen Technologie verloren gehen kann.
https://www.gartner.com/en/articles/what-s.-new-in-artificial-intelligence-from-the-2023-gartner-hype-cycle1
Der anfängliche Hype kann in der Realität schnell in Enttäuschung umschlagen, wenn sich herausstellt, dass die neue Technologie nicht wie erwartet funktioniert oder der Fortschritt langsamer verläuft als erhofft. Ziel eines jeden Legal Tech Projektes muss es daher sein, bereits vor Projektstart relevante Stakeholder von der Technologie und ihrem Nutzen zu überzeugen und die Erwartungshaltungen genau abzustecken um großflächige Interessensverluste im „Tal der Enttäuschungen“ zu verhindern.2
Damit das funktioniert, muss das Aufbrechen langjährig gefestigter Strukturen reizvoll sein für das Business. Je besser das gelingt, desto mehr kann Akzeptanz und Bereitschaft zur Partizipation geschaffen werden. Dahingehend kann es zielführend sein, im Rahmen von Testphasen den Stakeholdern die Möglichkeit zu geben, die Technologie selbst auszuprobieren und das daraus generierten Feedback gezielt zu nutzen. Es macht einen wesentlichen Unterschied, ob Funktionalitäten einer Technologie selbst erlebbar sind oder sie einem lediglich vorgeführt werden.
Die richtige Strategie
Damit ein gescheitertes Changemanagement – damit gemeint ist vor allem die mangelnde Partizipation der Stakeholder – nicht zum Stolperstein des Projekts wird ist es entscheidend, dass alle Beteiligten dieselbe Erwartungshaltung haben. Das Nichterfüllen falscher Erwartungen führt schnell zu Desinteresse und einer ablehnenden Haltung der neuen Technologie gegenüber. In der Praxis hat sich häufig gezeigt, dass Stakeholder fälschlicherweise davon ausgingen, KI würde ihre Arbeit vollständig übernehmen, was in der anschließenden Testphase zu Enttäuschen führte, als diese Erwartung nicht erfüllt werden konnte. Umso wichtiger für eine erfolgreiche Strategie sind daher einerseits klar definierte Ziele und nachvollziehbar aufgezeigte Wege zur Zielerreichung sowie andererseits eine exakt abgesteckte Erwartungshaltung. Es empfiehlt sich zudem, bereits im Vorfeld auf mögliche Compliance-Risiken, wie etwa die rechtswidrige Verarbeitung personenbezogener Daten mittels KI, aufmerksam zu machen und den Stakeholdern klare Vorgaben insbesondere für den Umgang mit Künstlicher Intelligenz zu vermitteln. Dies kann durch die Einführung einer unternehmensinternen KI-Richtlinie sowie darauf abgestimmten Mitarbeiterschulungen erfolgen.
Achtung! Ohne funktionierende Prozesse keine Strategie. Bereits vor Projektstart unweigerlich notwendig ist, dass Klarheit über die zu digitalisierenden Prozesse besteht. Eine Technologie kann fehlerhafte, nicht eingehaltene oder gar fehlende Prozesse nicht ersetzen. Solange keine funktionierenden Prozesse bestehen, sind Strategieüberlegungen rund um digitale Workflows lediglich verschwendete Mühen.
Budget als unüberwindbare Hürde? NEIN!
Ergebnis einer sorgfältigen Vorbereitung ist die Identifikation eines tatsächlichen Bedarfs. Der konkrete Nutzen einer Technologie und damit verbundener digitaler Workflows muss klar erkennbar sein. Synergieeffekte mit dem Business, die Vermeidung von „Pain Points“, Zeitersparnis und Schaffen neuer Kapazitäten, Kostensenkungen und Einsparungspotenziale sind entscheidende Argumente zur Verdeutlichung des Mehrwerts. Zwar wird es in kleinen und mittelgroßen Rechtsabteilungen häufig keine KPIs, die zuvor genannte Argumente mit Zahlen untermauern können, geben, dennoch ist es ratsam, zumindest den Versuch zu unternehmen, die Argumente mit Zahlen zu belegen.3 Zahlen sind für Entscheidungsträger besonders greifbar und können eine klare Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen besser verdeutlichen.
Werden die Argumente überzeugend aufbereitet, der Use-Case nachvollziehbar dargestellt und der tatsächliche Nutzen den Entscheidungsträgern verständlich und kalkulierbar präsentiert, tritt das Budget in den Hintergrund. Der Sinn einer Digitalisierungsoffensive sollte daher darin liegen, dass er nicht mehr rational in Frage gestellt werden kann. Die vermeintlich unüberwindbare Hürde entsteht vielmehr durch mangelnde Offenheit für einen Perspektivenwechsel, das Ausklammern der Stakeholder und einer unzureichenden Vorbereitung. Oft steht man sich somit eher selbst im Weg.
Der Weg zur digitalen Rechtsabteilung
Künstliche Intelligenz und der rasante Aufstieg von Legal Tech-Anbietern eröffnen digital arbeitenden Rechtsabteilungen völlig neue Möglichkeiten. Wer von Anfang an den richtigen Kurs einschlägt und sich auf die wesentlichen Grundlagen konzentriert, schafft eine solide Basis für einen erfolgreichen Eintritt ins Zeitalter der Digitalisierung.
Erfolgsfaktoren für die Einführung neuer Technologien in der Rechtsabteilung
Wie sich zeigt, wird der Erfolg von mehreren Faktoren beeinflusst, jedoch sind ein effektives Stakeholder Management sowie reibungslos funktionierende Prozesse von entscheidender Bedeutung. Nur wenn klare, mit dem Business abgestimmte Prozesse bestehen, können darauf aufbauende digitale Workflows die erhofften Effizienzsteigerungen liefern. Der fortlaufende Dialog zwischen Rechtsabteilung und Business ist dabei der Schlüssel, um praktikable Lösungen für beide Seiten zu entwickeln. Mit einem stärkeren Fokus auf Problemlösung und mehr Offenheit für Neues steht einer erfolgreichen digitalen Transformation der Rechtsabteilung nichts im Wege. Letztlich sollten Rechtsabteilungen als Business Enabler wahrgenommen werden – nicht als Verhinderer.
Über den Autor:
Lukas Gronold ist Legal Counsel bei der Ottakringer Getränke AG, wo er sich schwerpunktmäßig mit den Bereichen Legal Tech & Digitalisierung sowie Prozessmanagement beschäftigt. In seiner Rolle versucht er aktiv die digitale Transformation der Rechtsabteilung voranzutreiben, mit dem Ziel, innovative Lösungen und effiziente Arbeitsabläufe zu etablieren.
