Legal Tech Tools – Veränderungsprozesse mit Herausforderungen

Die Vorteile von Legal Tech Tools sind klar. Aber was muss im Unternehmen eigentlich geschehen, damit es auch richtig implementiert werden kann? Jonas Hermann, Head of Legal and Compliance Central Eurpe bei BASF, detailliert die anstehenden Herausforderungen bei der Implementierung eines neuen Tools von der Idee bis zum Einsatz.

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Was brauche ich eigentlich?

Ganz wesentlich ist die Bedarfsanalyse – was möglich ist, auch bei der Standardisierung, muss aus Sicht des Unternehmens nicht immer nötig oder sinnvoll sein – und danach liegt eine erste Herausforderung sicher im Erwartungsmanagement beim an Bord holen der relevanten Stakeholder. Anwender*innen haben eine gewisse Erwartungshaltung an digitale Applikationen, begründet auf den oben erwähnten persönlichen Erfahrungen, teilweise kombiniert mit den Marketingversprechen von Legal Tech Anbietern. Gleichzeitig sind Abwehrreflexe, auch aus den Reihen der Rechtsabteilungen, nicht zu unterschätzen. Neue Prozesse werden oft als stark disruptiv wahrgenommen, oft muss unmittelbare Kontrolle aufgegeben und eine Ausführungsverantwortung übertragen werden. Berufsbedingt neigen gerade Jurist*innen zu Risikoaversion, loslassen fällt oft schwer. Die

Geschäftsführung erwartet von allen Unternehmenseinheiten Überlegungen, wie Prozesse ohne oder mit positiven Auswirkungen auf die Compliance durch Technologien effizienter gestaltet werden können. Das alles muss bei der Vorstellung des Business Case berücksichtigt werden. Kosten und Umsetzungsaufwand der Investition werden mit Stichwörtern wie Effizienzen, Geschwindigkeit, Anwender*innen- und/oder Kund*innenenfreundlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit, Risikomanagement und Compliance begründet. Die Versuchung, das selbstfahrende Auto zu sehr in den Vordergrund zu stellen ist groß und gleichzeitig eine Steilvorlage für Gegenargumente aus Sicht des Risikomanagements und wenn es darum geht, den Erfolg des Projekts in Frage zu stellen. Für das Management der Erwartungshaltung und den Erfolg des Rollouts ist deswegen gerade bei komplexeren Tools – also nicht die digitale Signatur, sondern etwa ein Contract Lifecycle Management System – das Anführen von erreichbaren Zwischenzielen wichtig, die für das Unternehmen sinnvoll sind. Das gilt umso mehr, wenn sich ein Legal Tech Tool als Selbstbedienungswerkzeug an Nichtjurist*innen wenden soll.

Die nächste Herausforderung wartet bei der Zusammenstellung des Projektteams. Expertise bei der Einführung neuer Prozesse und im Change-Management findet sich oft außerhalb der Rechtsabteilung, bei kleineren Unternehmen etwaig außerhalb des Unternehmens selbst. Entscheidend ist es, bereits im Business Case klarzustellen, dass es für einen Erfolg entscheidend ist, im Projektteam alle notwendige Expertise zu vereinen und von Beginn an eine entsprechende dauerhafte Ausstattung mit den erforderlichen Ressourcen sicherzustellen. Aus Kostensicht muss dabei in der Regel auch eine fortlaufende Betreuung berücksichtigt werden.

Training und Tests

Sollte man die Herausforderung, dass das Tool funktionieren muss, wirklich als solche erwähnen? Das mag selbstverständlich erscheinen, ist aber gerade bei Tools, die komplexere Vorgänge ersetzen, und zwar in einem Bereich, in dem sich jahrelang nur wenig geändert hat – anders als etwa in Finanzabteilungen oder im Bereich Marketing – von höchster Relevanz. Entscheidend dafür ist einerseits das Vorhandensein der Expertise im Projektteam und andererseits sehr nah mit allen potenziellen Anwender*innen zusammenzuarbeiten. Und dann gilt es das Tool auf Herz und Nieren zu testen. Dabei ist ein Tool nicht schon dann funktionsfähig, wenn es technisch einwandfrei läuft. Es muss auch anwender*innenfreundlich sein, was bei der eingesetzten Terminologie und der Benutzeroberfläche beginnt. Es macht dabei einen Unterschied, ob sich ein Tool an Mitarbeiter*innen in oder außerhalb von Rechtsabteilungen richtet. Hier bieten sich bei großen Unternehmen Speedboot-Lösungen ab, bei denen ein Tool zunächst einer abgegrenzten Nutzergruppe, etwa einer einzelnen Gruppengesellschaft oder einem Unterbereich einer Einheit zur Verfügung gestellt wird, um es dort ausgiebig zu testen.

Im Roll-out selbst darf der Trainingsaufwand nicht unterschätzt werden. Gerade bei gekauften Anwendungen gibt es oft auch das Angebot eines Standardtrainings. Hier lehrt die Erfahrung, dass sich eine Investition in ein Training lohnt, das spezifisch auf das Unternehmen und die Anwendergruppe zugeschnitten ist. Je praktischer und je näher am Geschäftsalltag das gelingt, desto besser wird die Anwendung angenommen. Insbesondere bei komplexeren Tools für Nichtjurist*innen ist es mit wenigen Trainingseinheiten nicht getan. Die Anwender*innen müssen fortlaufend betreut werden. Auch hier kann wieder auf die Expertise im Change- und Prozessmanagement zurückgegriffen werden, etwa auf das Konzept, anwenderseitig eingegliederte Expert*innen zu benennen und auszubilden („Superuser“), die wiederum von einem kleinen Projektteam weiterhin unterstützt werden.

Alle involvieren

Wichtig ist es zuletzt, alle Stakeholder in die Pflicht zu nehmen. Die Betreiberverantwortung wird bei komplexeren Tools häufig bei der Rechtsabteilung liegen und auch bei weniger komplexen Tools bleibt die Verantwortung für rechtlich relevante Inhalte und Funktionen dort. Die Bedienerverantwortung liegt bei der Anwendergruppe, von dort muss aktiv und motiviert beigetragen werden, damit das Tool erfolgreich und compliant implementiert werden kann. Das Management spielt hier eine entscheidende Rolle – Stichwort „tone from the top“, gerade wenn etwas nicht wie geplant funktioniert. Anwender*innen, die in der Vergangenheit auf die Mitwirkung der Rechtsabteilung bei einem Vertragsschluss angewiesen waren sind es mit dem neuen Tool möglicherweise weniger – sie müssen dafür aber mehr eigene Arbeitsschritte und eigene Zeit einplanen, wenn Standardvorgänge durch ein Selbstbedienungstool ersetzt wurden. Je nach Unternehmensgröße kann überlegt werden, Hilfe zur Selbsthilfe durch eine zentrale Serviceeinheit anzubieten. Das muss ehrlich von Aufwands- und Kostenseite berücksichtigt werden, wie auch wiederkehrenden Konfigurations- und Updatekosten des stetig anzupassenden Tools. Solange es noch keine selbstfahrenden Autos gibt und wo Chauffeure zu teuer sind, muss eben selbst gefahren werden – und das gilt es eben auch erst einmal zu erlernen.

Insgesamt wird es hilfreich sein, im Umgang mit den geschilderten und allen weiteren sich in einem üblichen Change-Prozess ergebenden Herausforderungen, stets die eingangs geschilderte Ausgangslage und die unterschiedlichen Perspektiven im Hinterkopf zu behalten, wie sie dann auch konkret im betroffenen Unternehmen ausgestaltet sind.


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