Der Alltag in Rechtsabteilungen ist in den letzten Jahren komplexer geworden. Es gibt mehr Schnittstellen, mehr Dokumente, mehr Transaktionen und mehr Risiken. Die Digitalisierung bietet viele Tools, um Juristen bei der Meisterung dieser Anforderungen zu unterstützen.
Aber, wie Lukas Treichl, Associate Gesellschaftsrecht und M&A bei Freshfields Bruckhaus Deringer LLP, es auf unserer letzten Legal Tech Konferenz so treffend formulierte: „Es geht nicht nur um Technologie, es geht viel mehr um die Prozesse wie wir arbeiten, und wie wir mit Menschen zusammenarbeiten.“
Wir sehen in unserer täglichen Arbeit mit Rechtsabteilungen oftmals große Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit zwischen Rechtsabteilungen und (internen) Kunden. Aber – und vor allem auch – in der Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung. Wir arbeiten hier gern mit Maßnahmen, die aus dem agilen Projektmanagement kommen.
Der Anfang
Im Jahr 2001 schrieben 17 Softwareentwickler ihre Ideen dazu nieder, wie Software adequater und effizienter als mit klassischem Projektmanagement entwickelt werden könnte. Das Ergebnis nannten sie „Agile Manifesto“ und Kern sind die vier Prinzipien bzw. Prioritäten:
- Individuen und Interaktion vor Prozessen und Werkzeugen
- Produkte und Leistungen vor umfassender Dokumentation
- Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlungen
- Reagieren auf Veränderungen vor Befolgen eines Plans
Auf dieser Basis entstanden mehrere sogenannte agile Projektmanagementmethoden wie beispielsweise SCRUM, die heute die etablierte Praxis für die Entwicklung von Software sind. Aber der Effekt dieses Manifests war größer. Weniger Bürokratie, mehr Kollaboration und flexibles Handeln passt auch gut zu den Erfordernissen in der Produktentwicklung (generell) und noch größer: ideale Leitsätze um behäbige große Organisationen fit für die Anforderungen einer komplexeren, digitaleren, schnelleren Umwelt zu machen. Die Endausbaustufe heißt „agile Organisation“ und geht außerdem mit einer neuen Führungsrolle (Stichwort Servant Leader), selbstorganisierten Teams und Holokratie einher. Kritiker meinen, dass für diese Organisationsform ein neues Wertemodell erforderlich wäre, wofür die meisten, gerade großen Unternehmen noch nicht reif sind, weshalb auch einige solche Versuche gescheitert sind.
Trotzdem zeigt sich in vielen Studien, dass kleine Schritte hin zu mehr Agilität große Erfolge einfahren und von den Betroffenen als positiv bewertet werden.
Agil in der Rechtsabteilung
Rechtsabteilungen sind von agilen Arbeitsweisen in zwei Fällen direkt betroffen. Einerseits, wenn sie in einem agilen Projekt mitarbeiten aber andererseits auch, wenn sie sich selbst agil(er) organisieren wollen.
In einem agil abgewickelten Projekt wird der juristische Mitarbeiter in die jeweils (gelebte) Projektmethodik eingeführt und lernt dabei die Erwartungen und Abläufe kennen. Üblicher Weise wird er früh ins Thema involviert und die Erwartung liegt in (pro)aktiver Mitarbeit durch Einbringen seiner juristischen aber auch persönlichen Skills um den Projekterfolg zu gewährleisten. Dies im Unterschied zur üblichen Vorgehensweise in klassischen Projekten, in denen es meistens um die punktuelle Abgabe einer juristischen Expertenmeinung zu einer konkreten Fragestellung (meistens zum Zeitpunkt eines bereits fortgeschrittenen Projekts) ging und der/die Juristin dann im restlichen Projektvorgehen nicht mehr involviert war. Die neue Rolle ist anders, und oft gewöhnungsbedürftig.
Möchte man agiles Arbeiten in seiner Rechtsabteilung etablieren kann man einfach und schnell mit folgenden zwei Schritten beginnen. Basierend auf den agilen Grundideen geht es grundsätzlich darum, den Mut zu haben, etwas auszuprobieren, vielleicht ein paar Mal durchzuhalten – damit die Maßnahme nicht einer Veränderungsskepsis zum Opfer fällt – und dann gemeinsam zu evaluieren. Mit Betonung auf gemeinsam und auf evaluieren. Also ein agiler Ansatz auch in der Einführung einer agilen Maßnahme!
- Flashlight-Meetings
Tauschen Sie sich regelmässig und oft aus. Im SCRUM gibt es sogenannte Dailys, tägliche 10-minütige Meetings (die auch nicht 11 Minuten dauern!), oftmals im Stehen, in denen die anstehende Arbeit besprochen wird. Die Moderation ist entweder fix oder wird abwechselnd übernommen.
Um die Zeit des Meetings optimal zu nutzen ist die Fragestellung also nicht „Woran arbeite ich gerade?“ sondern „Was sind die Knackpunkte an denen ich kniffle?“ oder „Was bräuchte ich um besser voranzukommen?“
Ein guter Start zu Beginn sind 15-minütige Flashlight-Meeting jeden zweiten Tag (für ein Team mit 4-5 Personen), von dem Sie sich dann in Lernschleifen gemeinsam weitertasten um Ihren Rhythmus und Umfang zu finden.
Das Ziel ist, die Teamarbeit und Transparenz zu fördern. Alle profitieren von mehr Kommunikation und Kooperation, sowohl innerhalb der Rechtsabteilung, wo es um gegenseitige Unterstützung/Fachwissen geht aber nicht zuletzt auch in der einheitlichen Beratung der Kunden.
- Retrospektiven
Zweiwöchentlich sollte ein weiteres Teammeeting von etwa 20-30 Minuten zur gemeinsamen Reflexion stattfinden um die vergangenen zwei Wochen zu besprechen. Der Fokus liegt dabei mehr auf dem Organisatorischen als auf dem Inhaltlichen und folgt den 3 Fragen: Was ist gut gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Was kann mein Beitrag zur Verbesserung sein?
Daraus sollten Maßnahmen abgeleitet werden, deren Umsetzung auch Nachgehalten und (in der nächsten Retrospektive) evaluiert werden.
Ziel ist hier, eine Feedbackkultur zu schaffen und um die gemeinsame Reflexion und den offenen Umgang mit Fehlern zu fördern. Gerade die letzte Fragestellung dient außerdem dazu, jeden Einzelnen aus der Reaktivität in die Proaktivität zu führen.
Was bedeutet agiles Arbeiten längerfristig
Im Konkreten bedeutet mehr Agilität eine neue Rolle für die Juristen einer Rechtsabteilung. Sie werden früher eingebunden (oder – um es noch mehr zu pointieren: binden sich selbst früher ein), was grundsätzlich natürlich mehr Zeitaufwand bedeutet. Dafür reduziert sich der Aufwand an späterer Stelle, da die juristische Beratung frühzeitig Weichen stellen konnte statt mit (oftmals so gut wie) vollendeten Tatsachen konfrontiert zu werden und dann kurzfristig reagieren zu müssen. Das Gesamtergebnis für das Unternehmen gewinnt mit dieser Arbeitsweise an Qualität und bietet den Juristen Gestaltungsmöglichkeiten. Es verlangt von ihnen aber auch, sich ab und zu vom Elfenbeinturm in die Fussballmannschaft zu begeben, was für Manche leichter ist als für Andere.
Zum Thema „Juristen der Zukunft“ gibt es bald einen weiteren Blog auf unserer Website.
Ihr Future-Law Team,
Sophie Martinetz & Kristina Hofer
