KI kann entscheiden helfen. Verantwortung bleibt menschlich.
29. Mai 2026
KI macht Führung nicht weniger wichtig – sondern wichtiger denn je
Interview mit Sophie Martinetz, CEO Future-Law, Legal-Tech-Expertin
Frau Martinetz, viele Unternehmen investieren derzeit in künstliche Intelligenz. Sie sagen jedoch, dass die eigentliche Herausforderung nicht die Technologie, sondern die Führung ist. Warum?
Weil die entscheidenden Fragen rund um KI letztlich keine technischen Fragen sind. Natürlich ist es wichtig zu verstehen, welche Systeme verfügbar sind, welche Anwendungen eingesetzt werden können und welche Prozesse sich automatisieren lassen. Aber all das beantwortet noch nicht die Frage, wer Verantwortung übernimmt.
Im juristischen Umfeld wird das besonders deutlich. Stellen Sie sich vor, eine Rechtsabteilung nutzt KI, um ein komplexes regulatorisches Risiko zu analysieren oder einen Entwurf für ein Rechtsgutachten zu erstellen. Die KI liefert innerhalb weniger Minuten ein professionell wirkendes Dokument mit überzeugender Argumentation und vermeintlich passenden Quellen. Das Ergebnis sieht plausibel aus und vermittelt den Eindruck hoher fachlicher Qualität. Wenn sich später herausstellt, dass eine zentrale Rechtsfrage falsch beurteilt wurde oder eine zitierte Entscheidung gar nicht existiert, trägt nicht die KI die Verantwortung. Die Verantwortung liegt bei den Menschen, die das Ergebnis verwendet, geprüft und freigegeben haben.
Genau deshalb ist KI kein IT-Projekt, sondern ein Führungsprojekt. Führungskräfte müssen entscheiden, wo KI eingesetzt wird, welche Risiken akzeptabel sind, welche Kontrollen erforderlich sind und wo menschliche Entscheidungen unverzichtbar bleiben. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, ob KI eingesetzt wird. Die zentrale Frage lautet, ob Führungskräfte bereit sind, Verantwortung für deren Einsatz zu übernehmen.
Viele Führungskräfte haben mittlerweile erkannt, dass KI wichtig ist. Reicht das aus?
Nein. Die verfügbaren Studien zeigen sehr deutlich, dass zwischen Bewusstsein und tatsächlicher Handlungsfähigkeit eine erhebliche Lücke besteht.
Besonders aufschlussreich sind die Ergebnisse des Harvard Law School Corporate Governance Blog. Dort wurde Anfang 2026 veröffentlicht, dass 31 Prozent der Boards das Thema KI noch immer nicht regelmäßig auf ihrer Agenda haben. Gleichzeitig geben 66 Prozent der Vorstände an, nicht ausreichend Wissen über KI zu besitzen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Lediglich fünf Prozent fühlen sich sehr gut auf eine stärkere Nutzung von KI vorbereitet.
Diese Zahlen sind bemerkenswert, weil sie zeigen, dass das Problem nicht mangelndes Interesse ist. Die meisten Führungskräfte wissen, dass KI relevant ist. Das eigentliche Problem besteht darin, dass viele Organisationen schneller KI einsetzen, als sie die notwendigen Führungs- und Governance-Strukturen aufbauen.
Deshalb sollten Führungskräfte KI nicht als einmaliges Innovationsprojekt betrachten. Vielmehr sollte die Frage nach Chancen, Risiken und Auswirkungen von KI ein fixer Bestandteil jeder Management- und Vorstandssitzung werden. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang, die richtigen Fragen zu stellen: Wo wird KI bereits genutzt? Welche Entscheidungen beeinflusst sie? Welche Risiken entstehen daraus? Und wer trägt dafür Verantwortung?
Welche Veränderungen beobachten Sie derzeit konkret im Rechtsbereich?
Wir erleben derzeit die tiefgreifendste Veränderung juristischer Arbeit seit der Digitalisierung von Rechtsdatenbanken. Noch vor wenigen Jahren bestand Legal Tech hauptsächlich aus Dokumentenmanagementsystemen oder digitalen Akten. Heute sehen wir Systeme, die Verträge analysieren, Risiken identifizieren, Due-Diligence-Prüfungen unterstützen, Schriftsätze vorbereiten oder umfangreiche Rechtsrecherchen durchführen können.
Besonders deutlich wird dies bei der Entwicklung von M&A-Transaktionen. Früher haben Juristinnen und Juristen oftmals tausende Dokumente manuell geprüft – das war auch ein großes Geschäft für die Kanzleien. Teams arbeiteten wochenlang daran, Verträge zu analysieren, Risiken zu identifizieren und kritische Klauseln herauszuarbeiten. Heute können KI-Systeme innerhalb weniger Stunden Vertragsbestände analysieren, Haftungsklauseln hervorheben, Change-of-Control-Regelungen identifizieren oder Abweichungen von Standardverträgen erkennen.
Das bedeutet jedoch keineswegs, dass Juristinnen und Juristen ersetzt werden, die Arbeit verschiebt sich. Die Technologie übernimmt die Vorarbeit. Sie strukturiert Informationen, erkennt Muster und identifiziert Auffälligkeiten. Die eigentliche juristische Bewertung bleibt weiterhin eine menschliche Aufgabe.
Die entscheidende Veränderung besteht darin, dass sich die Wertschöpfung verschiebt. Früher entstand ein großer Teil des Wertes durch das Finden und Aufbereiten von Informationen. Künftig entsteht der Wert zunehmend durch die Fähigkeit, Informationen richtig einzuordnen und daraus belastbare Entscheidungen abzuleiten.
Die Präsentation verweist auf erhebliche Produktivitätsgewinne durch KI. Was sagen die Zahlen konkret?
Die Zahlen sind beeindruckend, werden aber häufig missverstanden. Eine der bekanntesten Studien stammt von Harvard Business School und Boston Consulting Group. In dieser Untersuchung arbeiteten 758 Beraterinnen und Berater mit GPT-4. Die Ergebnisse zeigten, dass die Teilnehmer mit KI-Unterstützung Aufgaben um 25 Prozent schneller erledigten, zwölf Prozent mehr Aufgaben lösten und ihre Ergebnisse um rund 40 Prozent besser bewertet wurden.
Das klingt zunächst nach einer eindeutigen Erfolgsgeschichte. Interessant wird die Studie aber an einer anderen Stelle. Sobald sich die Aufgaben außerhalb der tatsächlichen Fähigkeiten der KI bewegten, sank die Qualität der Ergebnisse um 19 Prozent.
Für Führungskräfte ist genau diese Erkenntnis entscheidend. KI erhöht Produktivität nicht automatisch. Sie erhöht Produktivität dort, wo sie für die richtigen Aufgaben eingesetzt wird.
Deshalb reicht es nicht, Mitarbeitenden einfach neue Tools zur Verfügung zu stellen. Führungskräfte müssen gemeinsam mit ihren Teams herausarbeiten, für welche Tätigkeiten KI geeignet ist und wo menschliche Expertise unverzichtbar bleibt.
Gerade im Rechtsbereich gibt es zahlreiche Situationen, in denen strategische Einschätzungen, Verhandlungserfahrung oder Kontextverständnis entscheidend sind. Diese Fähigkeiten lassen sich nicht automatisieren.
Was bedeutet diese Entwicklung für die Rolle von Führungskräften?
Die Rolle von Führung verändert sich grundlegend. Lange Zeit wurden Führungskräfte dafür geschätzt, die besten Antworten zu kennen. Wer über mehr Erfahrung und Wissen verfügte, konnte bessere Entscheidungen treffen und andere anleiten. Das ist vor allem in ExpertInnen-Organisationen, wie Kanzleien und Rechtsabteilungen oft der Fall.
Heute erleben wir nun eine Situation, in der Wissen nahezu unbegrenzt verfügbar wird. Eine junge Juristin kann innerhalb weniger Sekunden mit Hilfe von KI auf Informationen zugreifen, für deren Recherche früher mehrere Stunden notwendig gewesen wären.
Dadurch verschiebt sich die Bedeutung von Führung. Führungskräfte müssen künftig weniger Antworten liefern und stärker Orientierung geben. Sie müssen Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, Prioritäten setzen und Risiken bewerten.
Daher wird die, von manchen Führungskräften leider als unangenehm wahrgenommen Fähigkeit, gute Fragen zu stellen, wichtiger als die Fähigkeit, jede Antwort bereits zu kennen. Und das bedeutet auch, dass Führungskräfte neue Kompetenzen entwickeln müssen. Technologieverständnis wird ebenso wichtig wie ethische Fragestellungen, Governance-Kompetenz und die Fähigkeit, Mitarbeitende durch Veränderungsprozesse zu begleiten.
Welche konkreten Maßnahmen können Führungskräfte setzen, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen?
Das ist wahrscheinlich die wichtigste praktische Frage überhaupt.
Viele Unternehmen investieren derzeit Millionenbeträge in Technologien. Die erfolgreichsten Organisationen investieren jedoch vor allem in Menschen. Eine Studie von BCG zeigt, dass besonders erfolgreiche Unternehmen rund 70 Prozent ihrer Investitionen in Menschen und Prozesse investieren, während lediglich zehn Prozent in Algorithmen fließen. Das verdeutlicht, dass der entscheidende Erfolgsfaktor nicht die Technologie selbst ist, sondern die Fähigkeit der Organisation, mit ihr umzugehen.
Führungskräfte können hier sehr konkret ansetzen. Ein erster Schritt besteht darin, Transparenz zu schaffen. In vielen Unternehmen verwenden Mitarbeitende bereits KI, sprechen aber nicht darüber. Teilweise aus Unsicherheit, teilweise aus Sorge, als weniger kompetent wahrgenommen zu werden. Führungskräfte sollten daher aktiv nachfragen, welche Tools genutzt werden und welche Erfahrungen bereits gesammelt wurden.
Ebenso wichtig ist die Schaffung von Lernräumen. Teams sollten regelmäßig die Möglichkeit haben, Erfahrungen auszutauschen. Welche Anwendungen funktionieren gut? Wo treten Fehler auf? Welche Risiken wurden beobachtet? Solche Gespräche fördern nicht nur Wissenstransfer, sondern auch ein realistisches Verständnis der Technologie.
Darüber hinaus sollten Führungskräfte individuelle Kompetenzentwicklung fördern. Nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter muss dieselben Fähigkeiten aufbauen. Einige werden sich auf KI-gestützte Vertragsanalyse spezialisieren, andere auf Wissensmanagement, Compliance oder Recherche. Die Aufgabe der Führung besteht darin, diese Potenziale sichtbar zu machen und gezielt zu fördern.
Sie sprechen auch von Cybersecurity als Führungsaufgabe. Warum?
Weil KI die Bedrohungslage grundlegend verändert.
Die EY Human Risk Survey zeigt, dass bereits heute 80 Prozent der Mitarbeitenden besorgt über KI-gestützte Cyberangriffe sind. Gleichzeitig werden Angriffe immer schwerer erkennbar.
Besonders interessant sind die Zahlen der Generation Z. Nur 31 Prozent fühlen sich sicher beim Erkennen von Phishing-Angriffen. Gleichzeitig geben 72 Prozent an, bereits auf verdächtige Links geklickt zu haben. 39 Prozent kennen die internen Meldeprozesse für Sicherheitsvorfälle nicht.
Diese Zahlen zeigen, dass technische Schutzmaßnahmen also allein nicht ausreichen. Führungskräfte müssen eine Sicherheitskultur schaffen. Wenn Mitarbeitende Angst haben, Fehler zu melden, werden Vorfälle häufig zu spät erkannt. Wenn hingegen offen über Fehler gesprochen werden kann, entstehen wertvolle Lernprozesse. Eine moderne Sicherheitskultur basiert deshalb nicht auf Schuldzuweisungen, sondern auf Vertrauen und kontinuierlichem Lernen.
Welche Auswirkungen hat KI auf junge Talente und die nächste Generation von Führungskräften?
Die Ergebnisse aktueller Studien sind durchaus alarmierend.
Der Harvard Youth Poll 2025 zeigt, dass 59 Prozent der jungen Menschen KI als Bedrohung für ihren Arbeitsplatz wahrnehmen. 75 Prozent gehen davon aus, dass KI ihre Arbeit bereits innerhalb eines Jahres wesentlich verändern wird.
Gleichzeitig zeigt die Deloitte Gen Z Survey, dass nur sechs Prozent der jungen Menschen künftig eine Führungsposition anstreben. Das ist problematisch. Gerade in einer Zeit, in der Governance, Orientierung und verantwortungsvolle Entscheidungen immer wichtiger werden, sinkt die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen.
Führungskräfte müssen deshalb neue Wege finden, Leadership attraktiv zu machen. Die Führungskraft der Zukunft wird nicht dadurch überzeugen, dass sie jede fachliche Frage beantworten kann. Sie wird dadurch überzeugen, dass sie Menschen befähigt, mit Unsicherheit umzugehen, neue Technologien sinnvoll einzusetzen und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.
Wenn Sie Führungskräften heute einen konkreten Fahrplan für die nächsten zwölf Monate geben müssten – wie würde dieser aussehen?
Der erste Schritt besteht darin, Transparenz zu schaffen. Jede Führungskraft sollte wissen, welche KI-Anwendungen bereits im Team genutzt werden und welche Auswirkungen diese auf Arbeitsabläufe haben.
Der zweite Schritt besteht darin, Kompetenzen sichtbar zu machen. In vielen Organisationen sitzen die größten KI-Expertinnen und -Experten bereits im Unternehmen. Häufig wissen weder die Führungskräfte noch die Kolleginnen und Kollegen davon. Diese Fähigkeiten sichtbar zu machen und zu vernetzen ist eine zentrale Führungsaufgabe.
Der dritte Schritt besteht darin, Lernen systematisch zu organisieren. Die erfolgreichsten Unternehmen der nächsten Jahre werden nicht jene sein, die die meisten Tools kaufen. Erfolgreich werden jene Organisationen sein, die am schnellsten lernen, sich anpassen und neue Kompetenzen entwickeln.
Die Technologie wird sich weiter verändern. Neue Modelle werden entstehen, bestehende Anwendungen werden verschwinden. Der nachhaltigste Wettbewerbsvorteil wird daher nicht die Technologie selbst sein, sondern die Fähigkeit einer Organisation, gemeinsam zu lernen und Verantwortung zu übernehmen.
Abschließend gefragt: Was ist für Sie die wichtigste Erkenntnis zum Thema Führung und KI?
KI macht Führung nicht weniger wichtig. Sie macht gute Führung wichtiger als je zuvor.
Je mehr Entscheidungen vorbereitet, analysiert oder unterstützt werden können, desto größer wird die Bedeutung von Verantwortung, Urteilsvermögen und Orientierung. Technologie kann Informationen liefern. Sie kann Muster erkennen. Sie kann Vorschläge machen. Aber sie kann keine Verantwortung übernehmen.
Deshalb wird der langfristige Erfolg von Organisationen nicht davon abhängen, welche KI sie einsetzen. Entscheidend wird sein, ob ihre Führungskräfte in der Lage sind, technologische Möglichkeiten mit menschlicher Verantwortung zu verbinden.
Genau darin liegt die eigentliche Führungsaufgabe des KI-Zeitalters.
Danke für das Gespräch, Sophie.
KEY FINDINGS
Führung im KI-Zeitalter: Die wichtigsten Erkenntnisse auf einen Blick
KI ist kein Technologieprojekt – sie ist ein Führungsprojekt.
Die größte Herausforderung besteht nicht darin, KI einzuführen, sondern sie verantwortungsvoll zu steuern.
Die wichtigsten Erkenntnisse aus Forschung und Praxis
📌 66 % der Vorstände geben an, nicht ausreichend Wissen über KI zu besitzen, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Gleichzeitig wird KI bereits in zahlreichen Geschäftsprozessen eingesetzt. Die Governance-Strukturen halten mit der technologischen Entwicklung oft nicht Schritt.
📌 Nur 5 % der Führungsgremien fühlen sich sehr gut auf einen stärkeren KI-Einsatz vorbereitet. Die Kompetenzlücke auf Führungsebene wird damit zu einem strategischen Risiko.
📌 KI kann die Produktivität von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern massiv steigern. Die Harvard- und BCG-Studie zeigt: Mit KI-Unterstützung wurden Aufgaben um 25 % schneller erledigt, die Qualität der Ergebnisse stieg um 40 % und es konnten 12 % mehr Aufgaben bearbeitet werden.
📌 Gleichzeitig steigt das Fehlerrisiko, wenn KI außerhalb ihrer tatsächlichen Fähigkeiten eingesetzt wird. In denselben Untersuchungen sank die Qualität der Ergebnisse um 19 %, sobald Aufgaben die Grenzen der Systeme überschritten.
📌 Der Wert juristischer Arbeit verschiebt sich. Die Erstellung von Informationen wird zunehmend automatisiert. Der eigentliche Mehrwert entsteht künftig durch rechtliches Urteilsvermögen, strategische Einordnung, Risikobewertung und Verantwortung.
📌 Cybersecurity wird zur Führungsaufgabe. 80 % der Mitarbeitenden sorgen sich bereits heute um KI-gestützte Cyberangriffe. Deepfakes, KI-generierte Phishing-Angriffe und gefälschte Dokumente verändern die Bedrohungslage grundlegend.
📌 Die nächste Generation blickt mit Unsicherheit auf KI. 59 % der jungen Menschen sehen KI als Bedrohung für ihren Arbeitsplatz, gleichzeitig streben nur 6 % eine Führungsposition an. Unternehmen droht damit eine Leadership-Lücke genau zu jenem Zeitpunkt, an dem gute Führung wichtiger wird.
Was Führungskräfte jetzt tun sollten
1. Transparenz schaffen
KI-Nutzung sichtbar machen und offen darüber sprechen, welche Tools bereits eingesetzt werden.
2. Kompetenzen aufbauen
Technologieverständnis darf nicht auf einzelne Expertinnen und Experten beschränkt bleiben.
3. Governance etablieren
Verantwortlichkeiten, Freigabeprozesse und Qualitätskontrollen definieren.
4. Lernkultur fördern
Fehler als Lernchance verstehen und den Wissensaustausch im Unternehmen stärken.
5. Menschen in den Mittelpunkt stellen
Erfolgreiche KI-Transformationen entstehen nicht durch bessere Algorithmen, sondern durch bessere Führung.
Das Fazit
Die entscheidende Frage der nächsten Jahre lautet nicht, welche KI ein Unternehmen einsetzt.
Die entscheidende Frage lautet, ob die Führung bereit ist, Verantwortung für deren Einsatz zu übernehmen.
Denn KI ersetzt Führung nicht – sie macht gute Führung wichtiger als je zuvor.