Welche Führungsmodelle passen zur Digitalisierung?

Durch die Globalisierung und Digitalisierung sind wir immer schneller werdenden Veränderungen ausgesetzt. Dadurch sind viele etablierte Führungsstile nicht mehr passend. Ein Ansatz, der dieser Entwicklung entgegenwirken will, ist die VOPA+-Unternehmensführung. Erfahren Sie, was hinter diesem Akronym steckt und wie dieser Führungsstil das Potential Ihres Unternehmens identifizieren kann.

Ständig verändert sich der moderne Arbeitsalltag. Auslöser sind die Digitalisierung und die daraus folgende Disruption bzw. Transformation der Geschäftsmodelle. Aber auch die Motivationen neuer Arbeitnehmer*innen der Generation Y und Z lösen Veränderungen in den Unternehmen aus. Immer wieder ist die Rede von agiler Arbeit, in der die Mitarbeiter*innen selbstständiger als noch in den starren Hierarchien früheren Zeiten arbeiten. Häufig spricht man hier von einer sogenannten VUCA-Umwelt. Der Begriff setzt sich aus den englischen Wörtern volatility (Volatilität, Flüchtigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit) zusammen. Ursprünglich stammt der Begriff aus einer US-amerikanischen Militärhochschule, wo er genutzt wurde, um die unsichere Situation nach dem Kalten Kriegen zu beschreiben. Nach kurzer Zeit setzte sich VUCA auch in der strategischen Führung von Unternehmen durch.

Was bedeutet VUCA konkret?

Im Arbeitsalltag wird das Akronym vor allem zur Beschreibung immer komplexer werdenden Zusammenhänge in der modernen Arbeitswelt eingesetzt. Als Gründe für die steigende Komplexität werden oft die beschleunigte Globalisierung gepaart mit der Digitalisierung sowie die, sich weltweit verändernden, Unternehmensstrukturen genannt. Konkret können die Eigenschaften wie folgt beschrieben werden:

Volatility(= Flüchtigkeit): Mit immer schnellerer Geschwindigkeit schreiten die Innovationen und der Wandel voran. Deswegen ändern sich Produkte und Prozesse nahezu täglich. Ein fester Kund*innenstamm und bekannte Wettbewerber*innen fallen weg. Neue Konkurrenz wirbt mit neuen Lösungen Kund*innen ab und erschwert so die Geschäftstätigkeit. Zusammengefasst kämpft das Unternehmen mit den Folgen von sprunghaften Veränderungen.

Uncertainty (= Unsicherheit): Durch diese Schnelllebigkeit sind Prozesse nicht mehr vorhersehbar und eine langfristige Planung kaum noch möglich. Die eigenen Erfahrungen können nicht mehr länger als Grundlage für Prognosen gelten. Die seit langer Zeit funktionierenden Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse müssen komplett überdacht werden. Die unklare Unsicherheit in den Unternehmen wächst.

Complexity (= Komplexität): Die Digitalisierung gemeinsam mit dem multilateralen Markt und der universalen Verfügbarkeit von Wissen sorgen dafür, dass Sachverhalte vielschichtiger werden. Komplikationen werden immer schwieriger zu verstehen und ihre Auswirkungen sind kaum abzuschätzen. In so einer Umwelt werden auch die Aktivitäten von Führungskräften immer komplexer.

Ambiguity (=Mehrdeutigkeit): Die Kette von Ursache und Wirkung löst sich auf. Die einfache Identifikation von Ursachen wird erschwert. Denn Situationen lassen sich in mehrere Richtungen deuten und Entscheidungen ziehen viele potentielle Konsequenzen mit sich. Die Umwelt wird also deutlich unschärfer und widersprüchlicher als zuvor.

Kurzum beschreibt VUCA also die veränderten Bedingungen, mit denen Unternehmen in der digitalisierten Arbeitswelt umgehen müssen. Dem Management und den Führungsebenen kommt die schwierige Aufgabe zuteil, Unternehmen und Mitarbeiter*innen sicher durch diese VUCA-Welt zu steuern und den permanenten Wandel aktiv zu gestalten.

VOPA+ als Lösung

Wie können Unternehmen nun in dieser VUCA-Welt gut bestehen? Das hat sich auch der Wirtschaftswissenschafter Willms Buhse gefragt und prompt den agilen VOPA+ Führungsansatz als Antwort entwickelt. Das Akronym steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen im Sinne der psychologischen Sicherheit. Genau bedeutet das Folgendes:

Vernetzung: Das bedeutet, dass sich die Führungskraft mit allen relevanten Informationsträger*innen (z.B. Mitarbeiter*innen, Kolleg*innen, Kund*innen, Lieferant*innen) auf jedem erdenklichen Weg vernetzt. Das beinhält auch (soziale) Medien, virtuelle Communities sowie kollektive Intelligenz.

Offenheit: Dabei ist Offenheit unverzichtbar. Es müssen also Informationen aktiv weitergegeben und bereitgestellt werden. Alle Beteiligten müssen jederzeit alle wichtigen Informationen haben, um entsprechend (re)agieren zu können. Nur so können alle relevanten Akteure konstruktiv an der Lösung von Problemen und der Entscheidungsfindung mitwirken.

Partizipation: Hierunter wird die aktive Einbindung aller Mitarbeiter*innen – abhängig von ihrer jeweiligen Kompetenz und Erfahrung – von Beginn an in Prozesse und relevanten Entscheidungen verstanden. Dafür benötigen die Mitarbeiter*innen abgestimmte Kompetenzbereiche mit definierten Aufgaben und klaren Verantwortungszuweisungen. Beispielsweise können dann selbststeuernde und quasi autonome Arbeitsgruppen entstehen, die in einer Fehler duldenden Kultur agil handeln und entscheiden.

Agilität: Die Agilität meint eine veränderte Führungskultur. Die Führungskraft muss (kann) sich ständig auf die sich verändernden Bedingungen einstellen. Gleichzeitig wird in möglichst kurzen Feedback-Schleifen der jeweilige Fortschritt iterativ von der Führungskraft vorangetrieben. Die Mitarbeiter*innen werden positiv bestärkt. Die autonome Arbeit wird ermöglicht und gefördert. Häufig gehen diese Entwicklungen auch mit einem neuen Bewusstsein für eine konstruktive Fehlerkultur einher.

Plus Vertrauen: Wichtig dabei ist das Vertrauen in sich selbst, in die Mitarbeiter*innen und in das Netzwerk. Führungskräfte müssen lernen, Mitarbeiter*innen zu vertrauen und loslassen zu können. Denn ohne Vertrauen kann kein einziger Punkt des Modells erfolgreich umgesetzt werden.

Aus dem VOPA+ Modell ergeben sich neue Anforderungen an die Kommunikationskultur. Ihre Rolle besteht nun darin, Kommunikation zu ermöglichen und die Partizipation und Vernetzung zu fördern. Der Ansatz bietet auch Chancen für den Wandel – vor allem in stark vernetzten Kanälen und Ressourcen oder der Bildung interdisziplinärer Teams. Kurzum wird ein neues unternehmerisches Mindset entwickelt. Wichtige Kernpunkte des Modells sind: offene Kommunikation fördern, Zusammenarbeit in multidisziplinaren Teams ermöglichen, konsequenten Zugang zu Informationen bieten, autonomes Arbeiten ermöglichen und Eigenverantwortung stärken, klare Zwischenziele definieren und auf die festgelegten Ziele konzentrieren.

Führungskräfte als Chamäleons

In der VUCA-Welt sind die Führungskräfte nun gefordert, individuelle Lösungen zu entwickeln. Das bedeutet grundsätzlich, dass sich Unternehmen auf neue Märkte einstellen und diversifizieren, flexibel agieren und anpassungsfähig bleiben müssen. Dafür ist die Bereitschaft, sich permanent weiterzuentwickeln und Neues zu lernen, besonders wichtig. Häufig wird auch davon gesprochen, dass Führungskräfte eine „Beidhändigkeit“ beherrschen sollten. Das meint die Fähigkeit, die Führung an die Situation anzupassen, sich ständig den wechselnden Bedingungen anzupassen und sowohl „klassisch“ als auch agil zu führen. Diesen Prozess zeigt auch die folgende Grafik. Die Führungskraft sitzt vor einem Mischpult mit einem Schieberegler und nutzt diesen, um zwischen den beiden Führungsstilen zu entscheiden.

Damit kann die Führungskraft entscheiden, ob eher hierarchisch geprägte, starre oder tendenziell flexible Entscheidungskontexte, oder agiles Agieren in flexiblen Netzwerken autonom handelnder sowie entscheidender Akteure wechseln, gewählt werden. Das Führungsrepertoire reicht also von einer Führung mit eiserner Hand bis hin zu einer extrem lockeren Führung, die mehr der Funktion eines Coaches oder eines Mentors gleicht.

Egal ob dieses Modell bereits gelebt wird und ein alter Hut ist oder erst an der Umsetzung gearbeitet wird: Ein Allheilmittel ist es natürlich nicht. Anstatt einer Checkliste mit zu implementierenden Maßnahmen, stehen nämlich die neuen Kompetenzen von Führungskräften im Fokus. Sie müssen nämlich empathischer werden, sich in die Mitarbeiter*innen hineinversetzen können und deren Ängste und Sorgen verstehen. Zudem sollten sie lernen, dass Prozesse nicht mehr bis ins kleinste Detail durchgeplant werden können. Auch eine gesunde Fehlerkultur gehört zur VUCA-Welt und kann als Teil der Veränderung und Chance für Neues gesehen werden. Genau diese Chance, Neues anzuwenden, muss unbedingt ergriffen werden, um sich als Unternehmen und Mitarbeiter*innen dem Wandel erfolgreich anpassen zu können.

Future-Law PRO Mitgliedschaft Logo

Mitgliedschaft PRO

Ihre Vorteile im Überblick:

  • Vernetzung mit Expert*innen der Legal Tech Branche
  • Immer Up-to-Date mit wöchentlichen Newslettern und dem "Legal Tech Times" Magazin alle 4 Monate
  • Kostenloser Zugang zu exklusiven Veranstaltungen und Webinaren
  • Sonderkonditionen bei unseren Netzwerkpartnern

Corporate Partner

Future-Law Partner

Future-Law PRO Partner

Future-Law Partner LexisNexis
Future-Law Partner AWAK
Future-Law Partner JVU
Future-Law Partner KlarityTechnology

Corporate Partner

Future-Law Partner LexisNexis

Future-Law Partner

Future-Law Partner JVU
Future-Law Partner AWAK

Future-Law PRO Partner

Future-Law Partner KlarityTechnology