Passt die agile Arbeit zur Rechtsbranche?

Die Agilität steht für schnelle Anpassungsfähigkeit an Veränderungen und die dadurch gewonnene Flexibilität. Besonders in der IT-Branche finden die unterschiedlichen agilen Modelle viel Anklang. Aber wie sieht die Situation in der Rechtsbranche aus? In der exklusiven Interview-Serie mit Sophie Martinetz, Founderin und Managing Partnerin von Future-Law, sprechen wir darüber warum die Agilität so ist wie die Kindererziehung, wie sie zu Jurist*innen passt und wie die agile Arbeit aussehen könnte.

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Immer wieder wird die Wichtigkeit der agilen Organisationsform betont, bei der Zusammenarbeit mit IT-Unternehmen sprudeln die unterschiedlichsten Einflüsse auf das Team ein und in der eigenen Organisation überlegt man selbst vielleicht gar nicht so sehr über die Möglichkeit einer agilen Organisation. Doch genau das sollten Unternehmen in der Rechtsbranche laut Sophie Martinetz tun. Denn beim agilen Arbeiten seien die Komponenten Selbstbestimmung und Eigenverantwortung besonders wichtig. Dabei gehe es nicht darum, große Pläne zu schmieden und die entsprechenden Aufgaben genau zu definieren, sondern darum einen Rahmen für die Mitarbeiter*innen vorzugeben, in denen sie sich bewegen dürfen. „Das finde ich ist etwas, das total der juristischen Tätigkeit entspricht“, findet Martinetz keinen Grund, warum die Agilität nicht auch in der Juristerei funktionieren sollte. Beispiele sind schnell gefunden: Kooperationen mit anderen Leuten und Informationszusammenstellungen mit dem Ziel eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.

„Agiles Arbeiten bedeutet nicht, dass alle machen, was sie möchten“

So bedeute agiles Management vor allem, dass man weg vom Micromanagement kommt. Das geschehe ohnedies in Kanzleien und bei Jurist*innen, weil es sich um sehr gut ausgebildete „Top-Expert*innen“ handle. Die Unsicherheit bei der Agilität stamme daher, dass die Leute zu wenig Kontrolle befürchten. „Ich glaube das Schreckensgespenst von agil arbeiten bedeutet, das ist so wie bei der Kindererziehung, wo die Leute glauben, wenn man den Kindern Freiräume gibt und seine eigenen Grenzen setzt, dass man sagt: 'Ah, das ist Laissez-fair und jeder macht, was er will.' Das ist agiles Arbeiten nicht. Was aber agiles Arbeiten schon ist, ist, dass man einfach viel schneller und öfter immer wieder zu Weggabelungen kommt, wo man sich entscheiden sollte.“, führt Martinetz weiter aus. In der Folge solle man nicht mehr sehr langfristig planen. Denn die kurzen Zeitfenster z.B. von zwei Wochen sorgen dafür, dass die Entscheidungen immer wieder nach neuen Erkenntnisstand getroffen werden und deswegen Fehler ausgebessert oder falsche Projekte abgebrochen werden können, bevor es zu spät ist.

„Wenn man sich das so überlegt, dann glaube ich, hat das überhaupt nichts Schreckliches mehr an sich. Was sich allerdings verändert, ist, dass ich Entscheidungen treffen muss. Und Entscheidungen treffen bedeutet auch, zu überlegen: Was war überhaupt meine Aufgabe für diese zwei Wochen. Und was wollte ich überhaupt erreichen“, sieht die Managing Partnerin darin keine schrecklichen Überraschungen. Aber wenn man sich über die eigenen Aufgaben und Ziele sowie die agile Logik nicht im Klaren ist, werde es schwierig. Denn wenn man nicht wisse, worum es eigentlich geht und deswegen keine Freiheiten gewährt werden, komme es zu einem Kultur-Clash, der dazu führt, dass man das agile Arbeiten hasst.

Regelmäßige Entscheidungen essentiell

Dass in der Juristerei die Abläufe vieler Prozesse gesetzlich geregelt sind, stellt auch nicht unbedingt ein Hindernis für die Agilität dar. Denn die Gesetze seien vielmehr der Rahmen, in dem die Aufgaben erfüllt werden müssen. Beim agilen Arbeiten gehe es nämlich nicht, dass alle loslaufen und machen, was sie möchten. Denn es müssen Fristen eingehalten und Ergebnisse geliefert werden. Im ersten Schritt gehe es deswegen darum, sich zu überlegen, was man erreichen möchte. Wenn man sich beispielsweise ein Workflow-Tool anschaffen möchte, gehe es darum nicht wie normalerweise üblich ein Pflichtenheft mit x Seiten zu verfassen und an den IT-Partner zu geben, sondern sich in regelmäßigen Zeitabständen zusammenzusetzen und neue Entscheidungen über das weitere Vorgehen zu treffen.

Anfangs gehe es um die Beschreibung der Wünsche: „Also ich brauche ein Workflow-Tool, das schaut so und so aus. Und ich schreibe vier Seiten da zusammen. Ich erkläre es jemanden, der fängt auch an zu arbeiten.“ Anders als bei einer nicht-agilen Vorgehensweise habe man hier mehrere Zwischenstopps. Diese haben den Vorteil, dass so bald bemerkt wird, dass die Entwicklung in eine falsche Richtung geht, weil zum Beispiel die Abstimmung mit dem IT-Provider nicht passt, die Details adaptiert werden können oder im schlimmsten Fall, das Projekt aufgegeben werden kann. So erspare man sich sowohl Zeit und Geld für fehlerhafte Entwicklungen.
Vorbild sei die IT-Branche, aus der die agilen Arbeitsmethoden stammen. Hier werde in kurzen Sprints gearbeitet. Zunächst wird dafür alles definiert, das innerhalb von zwei Wochen möglich ist. Alle weiteren Dinge seien irrelevant. Danach werde zwei Wochen lang „Vollgas“ gegeben, die Ergebnisse gemeinsam besprochen und in den nächsten zwei Wochen wieder zusammengeschaut. So sei das agile Arbeiten gar nichts Abstruses und ergebe prinzipiell viel Sinn, weil man sich oft abstimme und über kurze Zeit hinweg etwas fertig mache und dann wieder anpasse. „Ich weiß, es klingt so wie holokratisch, wo jeder weiß, was er tut, und keiner hat dem anderen etwas zu sagen und jeder macht seinen Aufgabenbereich alleine. Aber es ist doch total die juristische Arbeit. Die Jurist*innen arbeiten genauso eigentlich. Sie wissen, was ihr Auftrag ist und tun es“, entdeckt Martinetz wieder eine Parallele zur Jurist*innen.


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Legal Tech Club Redaktion: Liebe Clubmitglieder, wir sind wieder hier im im Rahmen unserer Interview-Serie mit Sophie Martinez, Founderin und Managing Partnerin von Future-Law. Und heute wird sich alles ums agile Arbeiten drehen. Sophie, ich persönlich, die nicht aus der Rechtsbranche kommt, kann mir das irgendwie schwierig vorstellen. Agil und Rechtsbranche wie funktioniert das?

00:00:20

Sophie Martinetz: Ja, es ist total relevante Frage, weil ich glaube, das, was du sagst, das denken sich, viele Jurist*innen und Anwält*innen auch. Also was bedeutet dieses agile Arbeiten? Das agile Arbeiten hat mehrere Komponenten. Ein Component davon ist Selbstbestimmung, Eigenverantwortlichkeit. Also es geht darum, dass ich nicht riesengroße Pläne mache und sage: 'Jeder muss genau diese Aufgabe erfüllen', sondern es geht darum, Rahmen zu definieren, in denen man sich dann bewegen kann und in dem man arbeitet. Das, finde ich, ist eigentlich etwas, was total der juristischen Tätigkeit eigentlich entspricht. Ich habe eine Aufgabe, die ich erfüllen muss, quasi und dafür muss ich denken, mir Informationen zusammen holen, mit anderen Leuten zusammenarbeiten. Also eigentlich finde ich, ist das das, was agiles Arbeit in vielen Unternehmen auch meint. Es heißt also Weg vom Micromanagement, weg den Leuten, die jeden Schritt aufzuteilen. Und ich denke, dass das grad gute Kanzleien und gute Jurist*innen miteinander ja auch machen, weil das sind Top Experten, die sehr gut ausgebildet sind. Also insofern glaube ich, kommt es ihnen nach. Ich glaube das Schreckensgespenst von agil arbeiten bedeutet, das ist so wie bei der Kindererziehung, wo die Leute glauben, wenn man den Kindern Freiräume gibt und seine eigenen Grenzen setzt, dass man sagt: 'Ah, das ist Laissez-fair und jeder macht, was er will.' Das ist agiles Arbeiten nicht. Was aber agiles Arbeiten schon ist, ist, dass man einfach viel schneller und öfter immer wieder zu Weggabelungen kommt, wo man sich entscheiden sollte. Und zwar ist das deshalb so, weil man sagt: 'Ich kann nicht mehr die Zukunft vorausplanen in einem Fünfjahresplan, in einem 4 Monats Plan.' Das heißt nicht, dass ich nicht plane, sondern es heißt nur, dass ich immer wieder innerhalb von zwei Wochen oder in einer Woche oder vier Wochen zusammen komme oder mir selber überlege: 'Bin ich jetzt auf einem Scheideweg, muss ich mich nach links oder nach rechts entscheiden?' Und wenn man sich das jetzt so überlegt, dann glaube ich, hat das überhaupt nichts Schreckliches mehr mit sich. Was ist allerdings verändert, ist, dass ich Entscheidungen treffen muss. Und Entscheidungen treffen bedeutet auch, zu überlegen: Was war überhaupt meine Aufgabe für diese zwei Wochen. Und was wollte ich überhaupt erreichen. Und wenn ich mir das nicht klar bin, so dass ich sage: 'Ja, ich mache das wegen dem IT-Projekt', da wird es oft ja auch angewendet, da wird es ja auch oft erzählt. Wenn ich z.B. bei meiner eigenen Digitalisierung beim Projekt eigentlich nicht verstehe, worum es geht oder jemanden habe, der mich total micro managt und dadurch keine Freiheiten habe oder mit Leuten zusammenarbeite, die das gar nicht gewohnt sind, nämlich Micro gemanagt zu werden, weil sie IT-Leute sind und sagen: 'Ich muss dorthin. Und wie komme ich dorthin?' Und auch zu irgendwelchen Zeiten arbeiten. Dann ist das natürlich ein Kultur Clash. Und dann hasse ich agiles Arbeiten.

00:02:53

Legal Tech Club Redaktion: Aber in der Juristerei gibt es viele Prozesse, die ich jetzt nicht ändern kann, weil die so ablaufen müssen gesetzlich. Kann ich überhaupt den Leuten den Freiraum geben, dass sie das so und so machen, wie sie möchten, weil im Grunde muss ich so machen, wie es das Gesetz vorsieht.

00:03:13

Sophie Martinetz: Natürlich ist es so, dass das Gesetz das vorgibt, aber wie ich zu dem komme, diese Dinge sind einfach der Rahmen und das ist wie bei der Kindererziehung. Das heißt ja nicht, dass ich sage: 'Ich lasse meine Kinder machen, was sie wollen.' Nur weil ich ihnen Eigenständigkeit und Selbstwirksamkeit gebe. Und auch beim agilen Arbeiten geht es nicht um, dass alle loslaufen und jeder macht irgendwas und keiner hält sich mehr dran, weil es sind Fristen einzuhalten oder gewisse Dinge zu tun. Das passiert. Das ist überhaupt nicht das Thema. Es geht wirklich darum zu sagen, sich im ersten Schritt zu überlegen, was wollen wir z.B. mit einem Projekt. Sagen wir mal bei der internen Digitalisierung. Ich sage jetzt nicht jemand schreibt seinen Schriftsatz, aber ich muss intern digitalisieren. Und ich sage: 'Ah, ich möchte ein Workflow Tool für uns machen lassen.' Dann geht es darum. Normalerweise schreiben die Leute riesige Pflichtenheft, dann schreiben sie 30 Seiten Pflichtenhefte. Dann geben sie es dem ITler, der sagt Dankeschön. Dann geht er vier Monate weg. Dann kommt er mit etwas wieder, dann sagen die Leute: 'Oh mein Gott, nein, wir brauchen..' Dann schaut man wieder in das Pflichtenheft nach, dann sagt der: 'Aber so war's' Und beim agilen Arbeiten geht es darum, dass man sagt: 'Okay, wir brauchen ein Workflow-Tool. Wir setzen uns heute zusammen, haben alle zwei Wochen ein Meeting dazu und alle zwei Wochen entscheiden wir, wie wir weitergehen und ich weiß genau, was ich haben möchte. Also ich brauche ein Workflow-Tool, das schaut so und so aus. Und ich schreibe vier Seiten da zusammen. Ich erkläre es jemanden, der fängt auch an zu arbeiten.' Aber zwischendurch haben die einfach viel mehr Zwischenstopps. Und wenn wir merken, diese Idee mit dem Workflow-Tool ist ein totaler Blödsinn, weil eigentlich kommen wir dann drauf, dass es in der Kanzlei niemand braucht, warum auch immer wir das vorher nicht gewusst haben. Aber solche Dinge kommen vor. Oder wir komme ich darauf? Der IT-Provider hat keine Ahnung, was er hier macht. Es ist alles super kompliziert. Er versteht mich nicht oder ich komme drauf. Okay, wir brauchen ein Tool. Das ist nicht grün, sondern blau. Dann finde ich es einfach. Oder ich sage das Projekt hat jetzt nichts gebracht. Das ist das Allerschlimmste. Und das ist ganz schwierig zu sagen. Nein, es bringt nichts, wir hören mit etwas auf. Aber ich warte einfach nicht so lange, bis es so weit ist. Sondern ich schaue, dass ich mich agil darum kümmere. Also bei den ITlern ist es so. Die machen sogenannte Sprints und da kommt es ja auch her. Und die sagen, wir definieren nur alles, was innerhalb von zwei Wochen möglich ist. Und alles andere. Damit beschäftigen wir uns gar nicht. Dann geben wir Vollgas in den zwei Wochen, dann setzen wir uns zusammen und dann schauen wir für die nächsten zwei Wochen. Früher waren das die sogenannten Waterfalls. Das heißt, es hat jeder gewusst, was er die nächsten fünf Jahre machen soll. Aber in fünf Jahren braucht man das Produkt gar nicht mehr. Zum Beispiel kann man drauf kommen im Laufe der Entwicklung, beim Workflow-Tool: Wir müssen noch jemanden Externen eigentlich einbinden und der Externe ist bis jetzt nicht eingebunden worden. Aber wir kommen drauf, dass es eigentlich total wichtig ist. Und dann haben wir einfach den Mut und sagen: 'Okay, jetzt mach den Externen ein.' Eigentlich ist dieses agile Arbeiten ja nicht so etwas Abstruses. Eigentlich macht das ja total viel Sinn, dass man sich oft abstimmt und immer wieder kurze Spannungen, also kurze Zeit macht, etwas fertig macht und dann wieder anpasst. Ich weiß, es klingt so wie holokratisch, wo jeder weiß, was er tut, und keiner hat dem anderen etwas zu sagen und jeder macht seinen Aufgabenbereich alleine. Da sagen die Leute auch: *seufzt* Aber es ist doch total die juristische Arbeit. Ja, die Jurist*innen arbeiten genau so eigentlich. Sie wissen, was ihr Auftrag ist und tun es.

00:06:24

Legal Tech Club Redaktion: Also ich finde, das ist auch ein guter Schlusssatz. Es passt scheinbar gut in die Juristerei dazu. Also schauen wir, ob das auch Anklang findet in den nächsten Jahren oder Monaten, je nachdem wie schnell es geht und ja, vielen dank Sophie für deine Zeit und für deinen Input.

00:06:39

Sophie Martinetz: Gerne.

00:06:40

Legal Tech Club Redaktion: Liebe Clubmitglieder, wir sehen uns wieder beim nächsten Mal, wenn wir wieder einem Thema auf den Grund gehen.

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